 ©BurkVerlag | Wenn es darum geht, die Km=Kommunikation über ein F5=Unternehmen zu multiplizieren, so muss aus dessen erwiesenen Konvergenz auf ein erstrebenswertes Ziel hin eine möglichst breit abgestützte Ergebenheit dafür folgen, soll es erreicht werden. Scheiter an sich gute Ziele daran, so ergibt sich ein Reformstau - besonders im Hinblick auf die Ausbildung... |
| In der mit mehr offenen Fragen als Antworten mit Verunsicherung aufgeladenen allgemeinen Stimmen, versuchen sich zuerst die Schönredner mit Wertbeliebigkeit aus der Verantwortung und die anderen über den Point of NO Return zu ziehen. Wenn sie es schaffen, heil zurück zu bleiben, sind sie als Macher und Führer als Beschleuniger aus der Ungewissheit und der Krise, bzw. der Wirtschaftsflaute gefragt! Mit Diskutieren, Coaching und Consulting allein führt man eben kein Humansystem zum Erfolg, ausser als Schwatz- und Schwarzkünstler sich selbst auf Kosten nützlicher Idioten. Damit agieren Intellektuellen und die Beraterzunft nach wie vor so, als seien sie unentbehrlich und die Lösung, obwohl jeder Crash in Humankatastrophen am Schluss beweist, dass sie Teil des Problems waren! Da Stratgiekonzepte zwischen Buchdeckeln in der Not nicht viel nützen, werden dann eben von der Masse die direkten, und brutalen Macher gefragt, denen "man" sich dann schicksalshaft ergibt! | |
Es gibt keinen grösseren Leerlauf als den der Geisteswissenschaft, wo deren z.T. hart erarbeiteten und meist teuer bezahlte Konzepte in der Schublade verschwinden, nachdem sie sich in Diskussionen in heisse Luft aufgelöst haben, und damit die Führungs- und Macherelite noch überzeugender macht, was sie eh wollte. Nachdem seit der Jahrhundertwende in Märkten global übergreifende Strukturen mit entsprechenden Standards und Benchmarks rationalisiert, eingeführt und operationalisiert wurden, fehlt es scheinbar nur noch an den Machern. Diese identifizieren sich aber mit nichts und niemandem und sind im besten Fall einzig an herausfordernden Projekten interessiert. Die welche nicht selbst wie oben erwähnt Putin, damit zur Macht drängen, bieten ihre Arbeit z.B. über qualifizierte Expertenpools an, weil sie, nach dessen Spin, von dort garantiert für die richtige Aufgabe zur richtigen Zeit an den richtigen Ort gerufen werden.
| Danach ist der beste Macher der, welcher aus einem Kreis streng selektionierter Fachkräfte für das entsprechende Projekt spezifisch ausgewählt wurde. Er ist dann auf dem gefragten Gebiet eine Kapazität; dank langjähriger Erfahrung, Führungsstärke und überdurchschnittlicher Fachkompetenz überall in der Lage, den Kern der Aufgabe auf Anhieb zu erfassen. Angesichts eines Problems stellt sich also in der Trading Zone der Personalberater gemäss Christoph Keller damit die Frage: Braucht es einen Consultant oder einen Macher? Den Macher brauche es immer, sonst bleibt Papier Papier. Aber nicht immer brauche es ein Papier. Sind beide nötig, dann sicher nicht zur gleichen Zeit, sondern der eine nach dem anderen, manchmal mehrmals hintereinander. Unter solchem und anderen Spin hat z.B. die Beraterzunft im Filz mit den Versagerräten die Swissair 2001 ins Grounding verführt... | |
Wie wir gesehen haben sind geisteswissenschaftlich orientierte Consultants und technisch orientierte Macher per Definition eben keine Ergänzung, sondern schleichen umeinander herum, im Versuch, den anderen zu instrumentalisieren. Dabei können, wie 2001 u.a. das unselige Grounding der Swissair gezeigt hat, sich damit beide in einem sich selbst zerstörenden Filz verstricken. Aus einer übergeordneten Warte aus der Sicht des Zwecks liegt hier potenzielle auch die Synergie. Je besser sich die Beteiligten im Rechtzeitig Projekt-Orientierten Kompetenzaustausch, RPOK© im Hinblick auf die Lebenserfüllung möglichst vieler verstehen, um so besser wird das Ergebnis. Dafür braucht es auf lebenserfüllenden Plattfomen u.a. Auftraggeber mit einem Konzept für Consultants, welche die Umsetzung zusammen, nicht in Konkurrenz um Budget und Ansehen beim Geldgeber, mit den tauglichen Macher vornehmen können.
| Im Rollendenken geisteswissenschaftlich geprägter Berater sind Consultants sind in der Regel jung und unerfahren, oder alt und fest gefahren. Bei der ersten Sorte weht die Luft des Campus noch in ihren Kleidern. Sie entwerfen Rezepte aus dem, was sie in ihren Studien gelernt haben. Ihre Kriterien entnehmen sie den Benchmarks, welche Beraterunternehmen festlegt haben. Es ist das, was sie als Schriftgelehrte kennen, deshalb verlassen sie sich darauf. Wissen ist aber nicht das Gleiche wie Kompetenz. Mit dem ersteren beginnt der Consultant mit der Bestandesaufnahme und veranstaltet beim Durchleuchten der Ausgangslage ein Blitzlichtgewitter von Meinungen. Skepsis gegenüber dem Handlungsbedarf macht sich breit. Wer will schon gerne etwas verändern. Consultants erscheinen im Unternehmen als Externe. In der Regel treten sie in Gruppen auf; dadurch entsteht Unruhe im Betrieb. Mit deren Auftauchen entsteht im Unternehmen Druck: mehr Umsatz, mehr Rendite, Umstrukturierung. | |
Der Forderungsdruck erzeugt Überdruck. Zwischenmenschliche Probleme stellen sich ein, Mobbing kommt auf, das Karrieregerangel beginnt. Identifikation, Integration und Motivation lassen spürbar nach. Der Widerstand gegen den Change Prozess ist vorprogrammiert. Der Consultant agiert als Polizist fordernd; dabei entsteht Theorie auf viel Papier. Der Consultant funktioniert induktiv, aus dem Allgemeinen das Besondere zur Ordnung darin rufend. | An dieser Stelle geht man dann ent-täuscht zu Machern über und fast alle haben vergessen, dass es neben den un- und festgefahrenen Beratern noch die gibt, welche auf die für ein Unternehmen relevanten Wirklichkeiten hinweisen, wie das ein Bauingenieur gegenüber einem Architekten tut. Man spricht dann lediglich diesen Machern Erfahrung auf Grund ihrer Referenzen zu und schüttet so das Kind mit dem Badwasser aus, die Swissair mit den Abzockern....
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Macher, die viel bewirken, seien eher Silberhaare - «alte» Füchse mit mehrfach bewiesener Wirkungskompetenz sagt der Spin ihrer Lobby: Fach-, Führungs- und Sozialkompetenz. Gerade mit letzterer sind sie überdurchschnittlich dotiert und operieren ganz anders als Consultants. obwohl auch sie nur mit Wasser kochen, wenn überhaupt: Er erfasse den Ist-Zustand intuitiv und schätze ihn vor dem Hintergrund der Erfahrungswerte seiner langjährigen Managementpraxis sicher ein. Er habe für sein Vorgehen ein erprobtes Rüstzeug zur Hand, das er mit jeder Projektrealisierung weiter aufstockt. Obwohl er individuell an die Aufgabe herangehe, gelinge ihm das besonders schnell, denn nichts sei ihm fremd. Der Macher beruhige die Gemüter angesichts widersprüchlichen Wissens und stelle die Tagesordnung wieder her. Er rückte die neuen und alten Dinge ins rechte Licht und zeige die gangbaren Wege auf, mit denen die Zielerreichung für möglichst viele machbar werde.
| Macher komme alleine mit seiner Kompetenz und werden als neuer Interner willkommen geheissen, weil er das vorhandene Team erweiter und verstärke. Damit nehme der Macher Druck weg, denn «Machen» erlöst und gibt Macht über die Situation. Die Massnahmen leuchten ein. Aus Ausführenden werden Agierende, aus Angewiesenen Initianten. Die Einsicht in die Notwendigkeit ist der Anfang der Akzeptanz jeder Umstellung. Der Macher kommt als Coach fördernd als Führer. Er nimmt das Dossier und destilliert die Substanz heraus. Als Startschuss zur Arbeit legt er den Strukturwandel in ein handfestes Programm für das schrittweise Vorgehen vor. Der Macher funktioniert deduktiv, das Besondere ins Allgemeine mit den notwendigen Anpassungen auf beiden Seiten einordnend; er ist dazu da, Konzepte für den konkreten Fall praxiskonform zu individualisieren, weil sich nicht alles über einen Leisten brechen lässt. | |
Er gehe damit von der Erfahrung aus, dass aus dem bloss allgemeinen, konzeptuellen Schema stammende, gängige "me-too" Lösung keine Chance mehr haben, denn damit gelangt man nicht einmal auf das Niveau einer Innovation, und um nicht weniger aber gehe es dem wahren Macher. Macher suchen die Macht bei den Consultants, wenn sie nicht mehr weiter wissen, mit Coaching und Rechtfertigungsrhetorik...
| Consultants, die darauf eingehen, versuchen die real so hochgelobten Macher als Multiplikatoren und Beschleuniger ihrer Konzeptionen zu instrumentalisieren. Sie sollen aus dem Vorläufigen etwas Endgültiges, aus dem Ansatz einen Aktionsplan, aus einem Dossier eine Lösung machen, und das in Bestzeit, denn ihr Einsatz ist ja aus der Sicht der Consultant begrenzt. | |
Wahrhafte Exekutives, die beide führen, statt bloss teilend zu beherrschen, sollten entsprechend nicht nur gewiefte Ko-Konzepter und knallharte Umsetzer sein: Sie brauchen dafür ein starke Persönlichkeit mit einer soliden Identität und einem hohen Selbstanspruch. Sie müssen geradezu den Inbegriff der Integration verkörpern. Den Egotrip als inhaltsleere Macher oder personen-neutraler Consultant haben sie hinter sich und längst durch persönlich relevante Verpflichtungen ersetzt. Sie sind sich ihres Selbstwerts bewusst und können sich ausschliesslich darauf konzentrieren, der Sache im Hinblick auf die Lebenserfüllung der Betroffenen zu dienen. Sie identifizieren sich vorbehaltlos mit entsprechenden Projekten und Unternehmen und sind in beide involviert. Sie verschreiben sich nur einem einzigen Ziel: Ihrer lebenserfüllenden Wirksamkeit.
| Für dieses beste und grundlegendste Konzepte braucht es die besten Consultants im Hinblick auf dessen Operationalisierung auf lebenserfüllenden Plattformen, und darauf die besten Umsetzer. Das können nur Interne sein, nicht Besserwisser, der von aussen mit ansprechenden Formen dreinzureden und zu ihren Merkmalen und Benchmarks zu verführen versuchen. Mitarbeiter also, die im Tagesgeschäft produktiv den entsprechenden Rechtzeitig Projekt-Orientierten Kompetenzaustausch, RPOK betreiben, und nicht bloss trendig thematisch mitmischen. Gerade beim Anführen von Change-Prozessen erweisen sie sich als effizient, weil sie aus dem Verstehen der Zusammenhänge heraus präsent sind und dazugehören. Sie holen die Leute da ab, wo sie sind und führen und bringen sie dorthin, wo sie besser, im Sinn ihrer Aufgaben- und Lebenserfüllung, sind - kein Wunder, dass diese unwillkürlich folgen. | |
Obwohl Menschen, die so wirken die Führung übernehmen, sind sie für niemanden eine Job-Killer-Gefahr. Es sind Kollegen, die nach getaner Arbeit an deren Auswirkungen lernen und nach der Aufgabenerfüllung weiter gehen, statt Machtpositionen anzustreben. Die von ihnen mitbestimmte Gruppendynamik bleibt in Gang, denn an Vorbilder wie sie, erinnert man sich noch lange und das nicht nur zum Nachahmen, sondern durchaus auch in der Erfüllung und Vollendung deren Ansätze.
| Beispiel dafür sind die Physiker, an die sich erfolgreiche Ingenieure erinnern, weil man nur auf deren Grundlage eine nachhaltige Technologie machen kann. Ihre Wirksamkeit geht eben über die Kernaufgabe des inhaltsleeren Machens weit hinaus. Damit geht es um die Vorbilder für eine nachhaltig erstrebenswerte Anwendung der Technologie und den dafür entsprechenden Umgang mit den Human Ressourcen. | |
Dafür aber haben geisteswissenschaftlich orientierte Consultants aber offensichtlich versagt, da helfen auch die seit Jahrtausenden zur Verschleierung bemühte Rhetorik und andere Verführungskünste, Events, potekimsche Dörfer, Expos und des Kaisers Neue Kleider nicht hinweg, zumal deren Repertoire bekannt und in seiner Beschränkung erschöpft und in deren Anmassung letztlich selbstzerstörend ist...
| Konventionell ergibt sich die Naturwissenschaft, wie auch das zu deren Instrumentalisierung eingesetzte Militär, der von der Geisteswissenschaft beratenen Politik. Diese wiederum ergibt sich der Kunst, in der Schweiz an der Expo.02, in Zürich, durch die Marthalerisierung. Diese wiederum erschöpft sich am durch sie abzockenden Filz wie die gegroundeten SAirGropies. Dieser Unsinn wiederum provoziert die mit Vernunft angetretenen Techniker bis hin zu Selbstmordattentaten... | |
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Was zur Ergebenheit führt... | ...und was sie umfasst: | |
3Ka-h(M4-g) Unabhängigkeit | Unabhängigkeit ist zwar für sich befriedigend, verlangt aber im Zusammenleben Toleranz, was schlecht ist, weil es letztlich die Unzweideutigkeit provoziert, die dann z.T. auch das zuerst Gute schlecht macht. Immerhin, damit erreicht man die Verallgemeinerung sonst zu Auseinandersetzungen führenden Anliegen, welche eine Organisation zu deren Bearbeitung erlaubt... | |
Klicken Sie sich zur Ergebenheit in die die für Sie relevanten Wirklichkeit, bis Sie einen Ansatz von Verbindlichkeit spüren... | ||
Jetzt geht es darum, zuerst mit einem Ansatz von Verbindlichkeit weiter zu kommen, bevor einem die Betroffenheit lähmt...
Code=5Km: In was haben Sie sich ergeben, was muss dafür aufgegeben werden, für was/wer ?
