
X= 6Kv	Im Auftrag der Gründer bekommt eine Gruppe Engagierter (im folgenden IC=Inner Circle genannt) die Aufgabe, zuerst stellvertretend für die Zielgruppe, die Kontrolle (6) über die v=Vorbereitung der für alle Mitarbeiter relevanten K=Kommunikation zu übernehmen. Seine Mitglieder fördern die dabei entstehenden EE mit der VQ-Ausarbeitung des internerem und externem Marketings. Sie stehen dem CEO als IC dazu zur Verfügung, EE=Erfolgserlebnisse (Ideen, Vorschläge, Innovationen) in ihrer VQ=Qualität für die Share Holder im Hinblick auf die EE>VQ Vision, d.h. mit verantwortbarer Qualitätssicherung nachhaltig erstrebenswerten Erfolgserlebnisse zu sichern.
BC §1 8Re-F EE>EE	Im Hinblick auf OMs (Opportunity Meetings) geht es mit BC §1 darum, all das an Idealen (Note 5) für mit HSP(i)=grundsätzlicher Hard-, Soft- und Peopleware (F1,4,9) zu Engagierende (Note 2) als Plattform kohärent verfügbar zu machen. Das ermöglicht es, für ein EE>VQ Unternehmen einen R=Rahmen zu e=etablieren, in dem die Beteiligten Betroffenen glaubhaft ein F=Gefühl dafür geben können, was sie als 8=notwendig erachten. Damit können Mitarbeiter sich über ihren persönlichen Eigensinn hinaus selbstverständlich dafür einzusetzen, so dass sich dieses Gefühl auf Interessenten überträgt. Damit schafft ein EE>VQ Unternehmen die Voraussetzungen für Synergien und mit dieser strategischen Erfolgsposition (SEP) einen nicht einfach nachzumachenden Marktvorteil. Bei Re-Regelungen geht es darum, unter Anwendung erstrebenswerter Empfindungsfähigkeit mit dem notwendigen (8F) Gefühl für die Wirklichkeit, die Folgen auf den langfristig angestrebten Erfolg für das Unternehmen und seine Mitarbeiter gebührend zu berücksichtigen. Das erfordert ein optimierendes Mitdenken der Betroffenen und die Bereitschaft Transparent zu schaffen und zur Geltung kommen zu lassen. Damit soll die Versuchung zu EE>EE, Erfolgserlebnisse um ihrer selbst und des damit verbundenen Kicks willen (mehr vom gleichen), überwunden werden. Dabei ist darzulegen, welche Not damit wie und mit welchen Konsequenzen und Risiken (worst case) gewendet werden soll. Somit schält sich heraus welcher Beitrag zum langfristigen Erfolg angestrebt werden soll, und das immer im Vergleich zur Belassung des Status quo einerseits und dem grundsätzlich angestrebten EE>VQ Ideal (best case) anderseits. Somit sollen mit BC §1 versteckte Absichten, mit denen man bloss eigensinnig emotionale, in ihren Konsequenzen unreflektierte eigene versteckte Ansprüche an die "heilige Kuh" der Definitionsmacht des Unternehmens stellt, im Ansatz und für die Beteiligten konstruktiv dereguliert werden. Damit kann das daran wachsende Unternehmen für möglichst viele Beteiligte als Plattform für ihre Lebenserfüllung revitalisiert werden kann.
BC §2 1Rv-L SI>IB	Auf der mit §1-2 erzielten Grundlage kann man heuten, auf die im eCommerce stattfindende grundsätzliche Hardwareinnovation (z.B. Setup Boxen) basierenden L=Systemlösungsansatz für Direct Access Services (Direkter Zugriff vom Kunden zum Produzenten unter Ausschaltung des Detailhandels und der Grossisten) überzeugend ein wertschöpfenden Ansatz entwickeln. So kann man das EE>VQ Anliegen in der Mitarbeiteraquisition soweit multiplizieren, dass sich Interessenten in Workshops öffnen und sich z.B. für eine damit angestrebte Profitanalyse qualifizieren, und das im Hinblick auf dass Kerngeschäft, guten Ideen mit einer EE>VQ Plattform zum Durchbruch zu verhelfen. Auf der Grundlage der mit BC §1 ermöglichten Verträglichkeitsanalyse, geht es jetzt darum, die sich aus Vorschlägen ergebenden Massnahmen, denen man sich öffnen muss, darzulegen. Damit sollen die oft unvermeidlichen Re-basierten Bedenken und Denkfehler im Ansatz erfolgreich überwunden werden. Dabei geht es auch um eine realitische "Güterabwägung". Wenn diese (im bisherigen Rahmen gedacht) zu Ungunsten des neuen Anliegen ausfällt, muss man den Beteiligten die Möglichkeit geben, sich über das Wünschenswerte des Anliegens hinaus für eine innovative (1L) Lösung zu öffnen, welche den Vorschlag vertretbarer umsetzbar macht. Das erfordert SI>IB, eine sinnvolle Innovation in das individuelle Bewusstsein der Engagierten, denn Lösungen entstehen IMMER in Individuen. Damit haben alle Beteiligte dafür zu sorgen, dass sich Betroffene bewusst machen, dass Gruppen für die Ermöglichung von (er)lösenden Einsichten in Individuen förderlich, aber auch hinderlich sein können. Gruppen an sich sind also niemals lösungsfähig! Nur mit diesem Bewusstseinsstand einer kritischen Anzahl Executives kann Mobbing und Sündenbockmentalität verhindert, und damit die nötige Innovationsbereitschafft erhalten und gefördert werden.
§3) 4Pv-W SA>VQ	In entsprechenden Workshops geht es darum, für registrierte und dafür qualifizierte Mitarbeiter das Umsetzungssystem (Note 4) soweit -W=wahrnehmbar zu machen, dass die neuen Mitarbeiter in Trainings "on the Job" geradlinig produktiv werden. Über mit dem präventiven Ansatz von BC §2 Übervorteilungsversuche und Ungerechtigkeiten, die sich auf Grund von den Tatsachen vorausgehenden, noch nicht greif-, aber für Menschen guten Willens* (Stufe 5-6) begreifbaren Denkkatastrophen ergeben* zu verhindern, braucht es eine Geschäftsordnung, welche das Vorgehen regelt (Stufe 4), wie die Einsicht in (W=wahrnehmbare) Tatsachen SA>VQ sachlich geradlinig einer verantwortbaren Qualitätssicherung zuzuführen sind. Dafür setzten wir nur die minimal notwendigen formalen Schranken. Darin kanalisieren wir mit Leitplanken den Umgang mit den Wirkungsmöglichkeiten beruflicher Sachkompetenzen, der persönlichen Sozial- und der übergeordneten Kulturkompetenz maximal möglich. Das hat kongruent zur und im Vertrauen auf die EE>VQ Grundqualität zu erfolgen. Damit fördern wir den persönlichen Lern- und Entwicklungsprozess der Beteiligten "on the job" auf den Stufen 1-6 lebenserfüllend und verhindern so ungerechtfertigte Projektionen, die sich aus Bequemlichkeit (Stufe 1-2) und aus Simplifizierungen ergeben. Fragmentierungen mit dem entsprechenden Argumentieren (Stufe 3-4) wird als Ausdruck mangelndem Vertrauens und Verlustängste erkannt und bekommt nicht im Hinblick auf Machtpositionen Bedeutungt....
§4) 5Om IB>EE	Mit der in Workshops erreichten, für ein gemeinsames Vorgehen erforderlichen Zuverlässigkeit, ist es den Executives möglich, Massnahmen (Stufe 5) zu unternehmen mit welchen das Unternehmen seine O=Objective erfolgreich m=multiplizieren kann. Damit erreicht man ein Vertiefung der SEP dadurch, dass man in der Arbeit und dem damit verbundenen emotionalem Stress, das Ziel, und die gegenseitige Unterstützung im Hinblick auf die Lebenserfüllung nicht für den Eigensinn und Zeit-glänz-Spiele aus den Augen verliert... Damit ist klargestellt, das Executives sich nicht unter Berufung auf BC §3 mit BC §4 eine Machtposition ausbauen dürfen, sondern im Sinne von BC §1-2 mit BC §3 unter BC §4 dazu berufen sind, die Umsetzung, der vom CEO mit dem IC in die Wege geleiteten Systeme, im Dienste aller Mitarbeiter, und den von ihnen Betroffenen (Kunden und Aktionäre) operationell umzusetzen haben. In diesem Sinne sind sie allen Betroffenen gegenüber verantwortlich. Selbstverständlich hat der CEO IB6>TS5 Vorbildfunktion bei der Umsetzung der Verfassung, wie ein Staatspräsident: Er MUSS auf der Stufe 6 der Lebenserfüllung ein IB=individuelles Bewusstsein über die auf Ebene 5, der Globalisierung relevanten TS=Tatsachen entwickeln, sonst wird er statt zur TS>SA Anführung zur Lösung der notwendigen SA=sachlichen Annäherung zum Problem, das zu einer fehlgeleiteten Entwicklung der Firma führt. Trotz den mit BC§1-3 optimal geförderten Entwicklungschancen geht es im Interesse der Zuverlässigkeit der EE>VQ-Unternehmenskultur darum, sich klar zu werden, wie man unvermeidlichen Fehlentwicklungen mit Rechtzeitig Projekt-Orientierten Kompetenzaustausch, RPOK© begegnen kann. Eigensinnig emotionelle Macht z.B. der Unternehmens Exponenten (allen voran des CEO), die Ankopplung an Zeitgeistwerte wie den Share Holder Value, sind im Vertrauen auf das lebenserfüllende Potential der Beteiligten, auf Grund des Vision Holder Value zu überwinden. Der Eigensinn hat heute nur noch auf die subtil raffinierte Art eine Chance, und ist mit BC §1-3 soweit wie möglich zu verunmöglichen. Zeitgeistwerte stehen im Widerspruch zur schon erreichten EE>VQ Kultur und würden diese verwässern. Mit einer bloss pragmatischen Mischung, d.h. der Beliebigkeit, würde man der SA>PA>EA Hektik der Masse verfallen, besonders, wenn wie im EE>VQ Fall der Grundansatz darin besteht, gegen den Strom der die Re-Bequemlichkeit suchenden Masse zu schwimmen. Deshalb muss sich jeder Entscheid innerhalb des Unternehmens für die Betroffenen vom damit verbundenen EE=Erfolgserlebnis und der IB-Gewissenhaftigkeit der Beteiligten eindeutig von diesen verlustreichen Irrwegen erfolgreich abheben. Wer sein Anliegen nicht in diesem Licht als erstrebenswert beweisen kann, muss deshalb von den anderen dazu angehalten werden, zuerst seine Hausaufgaben mit seiner lebenserfüllenden Substanz machen, um nicht als Symptom Teil eines verdrängten Problems zu werden.
§5) 8Om-m SI>EE	Die in BC §4 an Exekutives gestellte Herausforderung setzt neben der Sach-, die Methoden-, Sozial- und Kulturkompetenz voraus. Damit muss die -m=minimalen 8=Notwendigkeiten bei der m=Multiplikation des von ihnen angeordneten O=Objektmanagements im Hinblick auf die unvermeidlichen sachlichen, sozialen und menschlichen Restrisikos mit der für das weitere Vorgehen notwendigen Toleranz berücksichtig werden. Entscheidend ist aber, dass darüber hinaus durch sie der Rechtzeitig Projekt-Orientierte Kompetenzaustausch, RPOK© betrieben wird. Angesichts der Tatsache, dass nicht alle Menschen immer für den Fortschritt einstehen können, muss es den wirklich an EE>VQ Beteiligten über BC §1-5 hinaus ein Anliegen sein, sich mit der minimal notwendigen Innovation maximal für Fairness einzusetzen: Letztlich geht es ja darum, dass früher oder später möglichst viele Betroffene immer wieder die Chance bekommen, sich erneut mit ihren, hoffentlich in der Zwischenzeit an ihrer Lebenserfüllung fundierteren Ansätzen neu dafür qualifizieren können, um Teil der Lösung zu werden und zu bleiben. Auf der anderen Seite soll man sich nicht durch falsche Bescheidenheit, persönliche Gefühle und falsch verstandene Rücksichten vom Weg ablenken, auf dem allein man in Wahrheit das/sein Leben erfüllen kann. Auf dieser feinen Gratwanderung gilt es, sich selbst immer wieder sinnvollen Innovationen öffnend, Erfolgserlebnisse mit anderen zu teilen - dafür wird ja in der hier geregelten EE>VQ Kultur ein EE-förderliches Miteinander gepflegt. Nur damit ist es den Besten (die, welche Lösung einbringen, die für heilige Kühe, bzw. Bedenken- und Vorurteilsträgere und den von ihnen verursachten Symptome Überwindungsmöglichkeiten auf Stufe 5-6 schaffen) möglich, nicht in der sogenannten "Pre-Trans-Trap" zu scheitern. In ihr versucht man, d.h. die in Machpositionen auf Stufe 3-4 Agierenden, Mitarbeiter, die wirklich schlecht, d.h. auf Stufe 1-2 Symptome verursachend, sind, weg zu rationalisieren. Anderseits mobbt man die, welche sowohl die begrenzten, als auch die begrenzenden Geister mit dem nächsten Schritt konfrontierend, aus der warmen, jedoch selbstzerostörerischen Re-Stube der etablierten Gewohnheit heraus zu holen versuchen. Der Erfüllungsgrad von BC §5 zeigt sich in der Zivilisiertheit interner Auseinandersetzungen; die aber niemals als Selbstzweck den Anforderungen von BC §1-4 geopfert werden darf! Damit würde nämlich das mit Stufe 5 vorgebrachte Ideal sehr schnelle zur "Geistfalle", in deren Pre-Trans-Trap* die meisten am Schluss auf Stufe 1, in blosser Überlebensexistenz resignieren* würden!
§6) SA>SI>PV SA>MZ	Auf Grund von BC §5 weisen damit die Executives vorbildlich den Wege für die SA=Annäherung an die Sachkompetenz, bei welcher jeder Mitarbeiter für SI=sinnvolle Innovationen die PV=persönliche Verantwortung im Hinblick auf BC §1-5 zu übernehmen angehalten ist. Schliesslich muss immer wieder daran gearbeitet werden, dass die sich aus BC §1-5 ergebenden Formen vom Inhalt her in den Vorstellungen der Betroffenen die EE>VQ Grundqualität als Corporate Identity wiederzuspiegeln vermögen. Mit dieser Sinngebung bekommt das Unternehmen die angestrebte Bedeutung! Damit besteht die Erfüllung der Grundaufgaben bzw. des Mission Statements, an der sich alle Mitarbeiter letztlich messen lassen müssen, darin, in der W=Wahrnehmung der sachlich notwendigen Aufgaben und deren Erfüllung soweit zur Verwirklichung der I=vorgestellten Unternehmensvision beizutragen, das möglichst viele Beteiligte in dieser Verfassung für möglichst viele Betroffene sinnvoll erstrebenswert (und damit im Markt wirklich gewinnbringend) etwas zur Lebenserfüllung möglichst vieler beitragen. Wer diesem Anspruch nicht Genüge tut, und z.B. auf irgend welche schön tönende Ideale, oder reich verzierte heilige Kühe abfährt, muss auf BC §1 verwiesen werden können. Solche Mitarbeiter darf man nicht zur bloss quantitativen Erfüllung (mehr vom Gleichen) von Vorgaben im Hinblick auf eine, damit eh nur kurzfristig, wenn überhaupt erreichbare Erhöhung der Bedeutung des Unternehmens anhalten und schon gar nicht andere dazu anstiften. Lässt man das zu, würden die Mitarbeiter entsprechend der 6 Entwicklungsstufen in drei Lager (1-2: Materialisten, 3-4: Intellektuelle, 5-6: Utopisten) auseinanderfallen; und das kurz vor der Schaffung der Voraussetzung für den wirklichen Erfolg!
§7) EE>VQ	Mit der mit BC §1-6 von jedem Mitarbeiter in Workshops zu verinnerlichenden SEP kann jeder Mitarbeiter erst die Umwelt im Markt erfolgreich konfrontierend, das EE-Erfolgserlebnis in seiner Lebensqualität erfolgreich im Markt VQ-sichern. Damit kann man erst den Marktanteil der entsprechenden EE>VQ-Kultur nachhaltig in Bezug auf die Umwelt und den Fortschritt in der Produktivität, zur gesellschaftlichen Stabilität lebenserfüllend sinnvoll beitragend, ausbauen.
Daraus ist die EE>VQ Vison* wie folgt an dem verfassungskonform zu schaffenden Inhalt folgender Matrix zu erfüllen:*

BC §	*Leitplanken*
7
6
5
4
3
2
1
	Stufe 1	Stufe 2	Stufe 3	Stufe 4	Stufe 5	Stufe 6